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路径——目标理论
路径——目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路，并同激励的期望理论相结合。路径——目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。
该理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。为此豪斯确定了四种领导行为：
（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
（2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。
不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的；相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。
对路径-目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足，就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。
权变理论
费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难相处、最难合作的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。
费德勒认为，情景因素可以分为三个维度：一是领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。
通过这三个维度的互相组合，共可以产生八种不同的情景。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。例如，某个汽车总装生产线的班组，其工作是结构化的，其主管的职位权力非常的强。如果领导者——成员关系是正面的，那么该环境更适合于工作取向的领导。
费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题，所以结构化的方法更能够得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。除以上所述之外，在其他的情况下建立更好的领导者成员关系是十分有帮助的，于是那些更关心员工的领导者是更有效的。
领导——成员交换理论
通常，我们一般假定领导者对同一团体内的成员会同样对待，报有公平的态度。但是实际情形却并非如此。领导者对待同一团体内部的不同下属往往根据其与自己关系的远近亲疏采罗不同的态度和行为。有鉴于此，乔治·格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论，简称LMX理论。
领导——成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。同时，有研究报告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。
格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：
①区分领导——下属的二元探索；
②对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；
③对二元合作关系建构的描述；
④在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。
领导——成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。
早期关于领导的研究
（一）勒温的民主与专制模式
衣阿华大学在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了一系列有关领导行为的先驱研究。他们最初的研究目的是研究儿童攻击性行为的模式，但是该研究有一个重要的副产品，即是对组织生产行为的观察。他为10岁的男孩成立若干爱好者俱乐部，让他们从事制作面具和切割肥皂等生产性行为。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。
研究发现，从属于独裁型领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，表现为缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产生最多的攻击性表现。民主化团体处在放任型和独裁型之间。
虽然将儿童的简单生产性活动推广到成人复杂化、组织化的工作中存在很多的问题，而且研究中许多实验变量没有得到控制，但是这些实验是最早试图用科学的方法探索领导者风格对组织影响的研究。同时，其一般性的结论，即不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应，在后来的理论中得到了验证。
（二）斯道格迪尔的研究
斯道格迪尔在1948年综合分析了1904-1947年间124项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质：智力；机敏；洞察力；责任；主动性；坚定；自信；善于社交。他的这一研究还发现，一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。该发现表明，领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。
斯道格迪尔在1974年又发表了对于1948-1970年间的163项研究的分析结果，更为恰当地指出，人格和情景都是决定领导的因素。该调查鉴别了10个与领导相关的特质，包括：推动责任和任务的完成；精力充沛和对目标执著的追求：问题解决中的冒险和创新精神；在社会情景中主动实践的驱动力；自信和自我认同感；愿意接受决策和行动的结果；准备接受人际间的压力；愿意忍受挫折和延迟；影响他人行为的能力；为近期目标构建社会交互系统的能力。
俄亥俄与密西根模式
（一）俄亥俄模式
俄亥俄大学在20世纪40年代开始了一系列关于领导的行为研究。他们使用领导行为描述问卷来分析各种团体和情景中的领导。他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。
（1）关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。
（2）工作管理是指领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限。
许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。
（二）密西根模式
几乎在俄亥俄大学开始研究领导行为的同时，密西根大学也在独立进行同样的工作：研究、测量与工作绩效有关的领导行为。他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。
员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。
与俄亥俄模式相比较，密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，因而这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度。
管理方格图
在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。
管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。这也是与先前的俄亥俄模式中的关怀和创制维度以及密西根模式中的员工取向和任务取向相对应。
在方格中有五种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。位于坐标（1，1）位置的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人。相反，（9，9）既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格。还有诸如（5，5）的“中庸式″领导风格，对人极端关注的（1，9）”乡村俱乐部“领导风格，以及对任务极端关注的（9，1）”任务“领导风格。一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量来体现。
领导者的生命周期
作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情景领导）理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自已的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：
（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。
（2）心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：
（1）指导式（高工作一低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。
（2）推销式（高工作——高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
（3）参与式（低工作一高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
（4）授权式（低工作一低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。但情景理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据的支持。近年来，人们已经将注意力从领导风格转移到领导角色和领导技能上来了。
领导者的技能
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
（一）技术技能
技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能，就是他们各自的技术技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要特点。但是当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理，他们更加依靠的是下属的技术技能；在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。
（二）人际技能
人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。
（三）概念技能
概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力，例如，长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位，因为他们的领导技能的结构不适合更高的管理职位的要求，特别是由于他们没有增加工作中概念技能的比例。
（四）技能发展
领导技能的发展，主要有两种途径，一种是基于领导能力的培养，通过学习获得知识和方法，并在此基础上得到提高。另一种是辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。
中级经济师人力资源视频课程免费试听入口：http://zige365.100xuexi.com/Ebook/1003763.html
路径——目标理论
路径——目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路，并同激励的期望理论相结合。路径——目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。
该理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。为此豪斯确定了四种领导行为：
（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
（2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。
不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的；相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。
对路径-目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足，就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。
权变理论
费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难相处、最难合作的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。
费德勒认为，情景因素可以分为三个维度：一是领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。
通过这三个维度的互相组合，共可以产生八种不同的情景。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。例如，某个汽车总装生产线的班组，其工作是结构化的，其主管的职位权力非常的强。如果领导者——成员关系是正面的，那么该环境更适合于工作取向的领导。
费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题，所以结构化的方法更能够得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。除以上所述之外，在其他的情况下建立更好的领导者成员关系是十分有帮助的，于是那些更关心员工的领导者是更有效的。
领导——成员交换理论
通常，我们一般假定领导者对同一团体内的成员会同样对待，报有公平的态度。但是实际情形却并非如此。领导者对待同一团体内部的不同下属往往根据其与自己关系的远近亲疏采罗不同的态度和行为。有鉴于此，乔治·格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论，简称LMX理论。
领导——成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。同时，有研究报告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。
格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：
①区分领导——下属的二元探索；
②对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；
③对二元合作关系建构的描述；
④在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。
领导——成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。
早期关于领导的研究
（一）勒温的民主与专制模式
衣阿华大学在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了一系列有关领导行为的先驱研究。他们最初的研究目的是研究儿童攻击性行为的模式，但是该研究有一个重要的副产品，即是对组织生产行为的观察。他为10岁的男孩成立若干爱好者俱乐部，让他们从事制作面具和切割肥皂等生产性行为。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。
研究发现，从属于独裁型领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，表现为缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产生最多的攻击性表现。民主化团体处在放任型和独裁型之间。
虽然将儿童的简单生产性活动推广到成人复杂化、组织化的工作中存在很多的问题，而且研究中许多实验变量没有得到控制，但是这些实验是最早试图用科学的方法探索领导者风格对组织影响的研究。同时，其一般性的结论，即不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应，在后来的理论中得到了验证。
（二）斯道格迪尔的研究
斯道格迪尔在1948年综合分析了1904-1947年间124项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质：智力；机敏；洞察力；责任；主动性；坚定；自信；善于社交。他的这一研究还发现，一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。该发现表明，领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。
斯道格迪尔在1974年又发表了对于1948-1970年间的163项研究的分析结果，更为恰当地指出，人格和情景都是决定领导的因素。该调查鉴别了10个与领导相关的特质，包括：推动责任和任务的完成；精力充沛和对目标执著的追求：问题解决中的冒险和创新精神；在社会情景中主动实践的驱动力；自信和自我认同感；愿意接受决策和行动的结果；准备接受人际间的压力；愿意忍受挫折和延迟；影响他人行为的能力；为近期目标构建社会交互系统的能力。
俄亥俄与密西根模式
（一）俄亥俄模式
俄亥俄大学在20世纪40年代开始了一系列关于领导的行为研究。他们使用领导行为描述问卷来分析各种团体和情景中的领导。他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。
（1）关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。
（2）工作管理是指领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限。
许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。
（二）密西根模式
几乎在俄亥俄大学开始研究领导行为的同时，密西根大学也在独立进行同样的工作：研究、测量与工作绩效有关的领导行为。他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。
员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。
与俄亥俄模式相比较，密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，因而这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度。
管理方格图
在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。
管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。这也是与先前的俄亥俄模式中的关怀和创制维度以及密西根模式中的员工取向和任务取向相对应。
在方格中有五种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。位于坐标（1，1）位置的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人。相反，（9，9）既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格。还有诸如（5，5）的“中庸式″领导风格，对人极端关注的（1，9）”乡村俱乐部“领导风格，以及对任务极端关注的（9，1）”任务“领导风格。一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量来体现。
领导者的生命周期
作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情景领导）理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自已的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：
（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。
（2）心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：
（1）指导式（高工作一低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。
（2）推销式（高工作——高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
（3）参与式（低工作一高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
（4）授权式（低工作一低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。但情景理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据的支持。近年来，人们已经将注意力从领导风格转移到领导角色和领导技能上来了。
领导者的技能
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
（一）技术技能
技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能，就是他们各自的技术技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要特点。但是当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理，他们更加依靠的是下属的技术技能；在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。
（二）人际技能
人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。
（三）概念技能
概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力，例如，长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位，因为他们的领导技能的结构不适合更高的管理职位的要求，特别是由于他们没有增加工作中概念技能的比例。
（四）技能发展
领导技能的发展，主要有两种途径，一种是基于领导能力的培养，通过学习获得知识和方法，并在此基础上得到提高。另一种是辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。
